Hvorfor du trenger et kart

Jeg lærte kartlegging ved osmose. Litt på universitetet, litt fra mentorer, mye gjennom prøving og feiling. I årevis kunne jeg lage et greit reisekart uten egentlig å kunne forklare hvorfor det fungerte. Så leste jeg Kalbach, og da falt brikkene på plass.

Her er kortversjonen.

Hvorfor kartlegge i det hele tatt?

Et kart viser hvordan ting henger sammen, så folk kan snakke om det.

Det er det hele. Det er trikset.

Alle på et prosjekt går rundt med en modell av tjenesten i hodet. Utvikleren har én. Produkteieren har én. Den som sitter på telefonen med brukerne hele dagen, har en helt annen. Ingen av modellene er feil, men ingen er komplette heller.

Et kart tar modellene ut av hodene og henger dem på veggen. Nå kan du peke på steg fire og si "det er her det skjærer seg", og alle skjønner hva du mener.

Kart er ikke dokumentasjon. De er samtaleverktøy.

Kart skaper felles forståelse av verdi

Kalbach beskriver formålet med kartlegging som å samle folk om verdi. Verdi oppstår der et individ og en virksomhet møtes: personen får noe hen trenger, og virksomheten får noe tilbake. Å designe rundt den utvekslingen kaller han verdisentrert design (value-centered design).

Et diagram som viser begge sider av utvekslingen i én visning, kaller han et alignment diagram. Kundereiser, tjenesteblåkopier og opplevelseskart hører alle til den familien.

Kalbach trekker også på forbrukerforskning fra Sheth, Newman og Gross, som beskriver fem typer verdi:

• Funksjonell: får jeg gjort det jeg skal? Pålitelighet og ytelse.
• Sosial: verdien av å knytte bånd til andre mennesker.
• Emosjonell: følelsene du har underveis.
• Epistemisk: nysgjerrighet, læring og personlig utvikling.
• Betinget: verdi som avhenger av situasjonen. Gresskar i oktober.

De fleste team kartlegger bare funksjonell verdi. De fire andre er ofte der det spennende gjemmer seg.

Steg 1: Bestem formål og målgruppe

Før du tegner en eneste boks, svar på to spørsmål:

1. Hva skal kartet brukes til? Finne smertepunkter? Få ledelsen til å dele ett bilde av brukeren? Planlegge leveranser?
2. Hvem er det for? Et kart for teamet ser annerledes ut enn et kart for toppledelsen.

Gjør det så konkret ved å velge:

• Perspektiv: hvem sin opplevelse kartlegger du?
• Omfang: hvor starter og slutter opplevelsen?
• Fokus: hva skal med, og hva skal ut?
• Struktur: kronologisk, hierarkisk, noe annet? Bestem det før du starter.

Hopper du over dette steget, får du klassikeren: et vakkert kart på veggen som ingen ser på igjen.

Steg 2: Velg riktig type

Alle disse forteller en samlet historie om atferden til en gruppe mennesker. Forskjellen er hvordan de forteller den.

• Kundereise: hvordan en kunde beveger seg gjennom forholdet til en virksomhet, fra første kontakt til (kanskje) de forsvinner. Glimrende for smertepunkter og sannhetens øyeblikk.
• Tjenesteblåkopi (service blueprint): tjenesten i kronologisk rekkefølge, fra det kunden gjør og ned gjennom frontstage, backstage og støtteprosessene som får det til å skje. Glimrende når problemet ligger inne i virksomheten. Formatet går tilbake til G. Lynn Shostack på 1980-tallet.
• Brukerhistoriekart (user story map): brukerens reise fra venstre mot høyre, med brukerhistorier hengende under hvert steg. Glimrende for å bestemme hva dere skal lage og dele opp leveranser. Gjort kjent av Jeff Patton.
• Opplevelseskart (experience map): bredere enn ett produkt. Det viser hvordan folk opplever et helt område, som å lete etter jobb, uavhengig av hvilken virksomhet de har med å gjøre. Glimrende for strategi og for å finne nye muligheter.

Tommelfingerregel: er spørsmålet "hva skal vi lage nå?", trenger du et brukerhistoriekart. Er det "hvorfor ryker dette hele tiden?", trenger du en tjenesteblåkopi.

Steg 3: Innsikt først, tegning etterpå

Et kart er aldri bedre enn det det bygger på. Baser det på innsikt: intervjuer, observasjon, data, henvendelser til kundeservice. Et kart bygget på antakelser er bare en veldig selvsikker gjetning.

Når du skriver innholdet, hjelper litt konsekvens mye:

• Handlinger starter med et verb: "laste ned appen", "ringe kundeservice"
• Tanker er spørsmål: "Er dette inkludert i prisen?"
• Følelser er adjektiver: usikker, lettet, irritert
• Smertepunkter beskriver noe som pågår: "venter på godkjenning"
• Kontaktpunkter er substantiver: e-post, app, skranke
• Muligheter starter med et endringsverb: redusere, fjerne, forenkle

Steg 4: Kjør kartleggingsøkten

Kartet er ikke poenget. Samtalen rundt det er. Slik kjører jeg det vanligvis:

1. Inviter en god miks. Folk som eier deler av tjenesten, folk som snakker med brukerne, og noen som kan ta beslutninger. Minst én person som faktisk gjør jobben til daglig.
2. Ta med et grovt utkast. En blank vegg skremmer folk. Et utkast som er litt feil, får dem til å snakke.
3. Gå gjennom det sammen. Steg for steg. Spør "hva skjer egentlig her?" og "hvem er involvert som vi ikke ser?"
4. Marker sannhetens øyeblikk. De få interaksjonene som gjør eller knekker forholdet. De er som regel følelsesladde, og det er som regel der innsatsen bør gå.
5. Let etter muligheter. Når dagens situasjon henger på veggen, bytt til "hva kunne vært annerledes?"
6. Gå derfra med beslutninger. Hvem gjør hva nå? Et kart uten oppfølging er tapet.

Vil du ha langversjonen, beskriver Kalbach hele prosessen i fire faser: initiate, investigate, illustrate og align.

Prinsipper som holder deg ærlig

• Vis helheten. Zoom langt nok ut til å se hele økosystemet.
• Ta med flere dimensjoner. Handlinger, tanker og følelser på den ene siden. Prosesser, roller og måltall på den andre.
• Vis verdiutvekslingen. Hvor får hver side noe ut av det?
• Gjør det visuelt og selvforklarende. Trenger det ti sider med forklaring, er det en rapport.
• Gjør det relevant. Knytt det til målene og utfordringene virksomheten faktisk har.

Derfor betyr det noe

Opplevelser er personlige, helhetlige og situasjonsbestemte. Du kan elske berg-og-dal-baner og likevel angre på en tur rett etter en stor lunsj. Det er vanskelig å fange i et regneark.

Et kart fanger det ikke perfekt heller. Men det får alle til å se på det samme. Og det er som regel der den virkelige jobben starter.